Клиника на 4 кресла: ×3,5 к выручке без добавления кресел
Выручка выросла с 5 до 17,8 млн ₽ в месяц на тех же четырёх креслах — за счёт загрузки, комплексных планов и координаторов, а не площадей
Собственник планировал искать помещение под новые кресла, а аудит показал, что существующие заняты чуть больше чем наполовину. За 18 месяцев клиника утроила выручку на прежней площади и только после этого арендовала 400 м² под вторую клинику. Название не раскрываем по договорённости с собственником.
- Система управления
- Первичная консультация
- Вторая клиника
Выручка в месяц
5 млн ₽17,8 млн ₽×3,5
Кресла
44без изменений
Врачи в команде
712+5
Загрузка кресел
55%93%+38 п.п.
Клиника — семейная стоматология на 4 кресла в спальном районе Казани, около 180 м², девять лет на рынке. Собственник — врач-ортопед, открывал клинику под себя: сначала два кресла, потом четыре. К моменту знакомства с нами он сам вёл приём пять дней в неделю, лично делал самые дорогие работы и давал 1,8 млн ₽ из 5 млн ₽ месячной выручки. Название клиники не раскрываем по договорённости с собственником.
Запрос, с которым он пришёл на ЧЕК-АП, звучал так: «Кресел не хватает, помогите грамотно расшириться». Сосед по бизнес-центру уже предлагал ещё 120 м² под два кресла, и собственник считал сделку почти решённой. Пришёл он по рекомендации владельца клиники из соседнего региона, с которым мы работали годом раньше.
На ЧЕК-АПе мы попросили выгрузку расписания за три месяца и посчитали загрузку кресел по часам. Получилось 55%. Четыре кресла в две смены семь дней в неделю — это 56 кресло-смен, а врачи закрывали меньше 30. Вечер после 19:00 и воскресенье почти всегда стояли пустыми. Расширяться в такой ситуации означало покупать ещё два полупустых кресла. Договорились на другое: сначала загрузить то, что есть, и только потом говорить о площадях.
Клиника работала вполсилы, и это никто не считал
Аудит занял 8 часов: расписание, карты, выгрузка из МИС, интервью с врачами и администраторами. Проблемы оказались не в площадях и не в потоке пациентов — первичных было 150–170 в месяц, этого хватало. Проблемы были в том, что с этим потоком происходило дальше.
- Проблема 1
Загрузка кресел 55%, график с «окнами»
Врачи сами ставили себе удобные часы, администраторы записывали «куда получится». В итоге кресло могло стоять пустым с 14 до 16 и в 20:00, а пациенту предлагали запись через 10 дней. Формально очередь, фактически — простой.
- Проблема 2
Лечили жалобу, а не пациента
Первичная консультация длилась 20–25 минут и заканчивалась лечением того зуба, с которым человек пришёл. Комплексный план составляли примерно одному пациенту из десяти. Средний план лечения — 38 тыс. ₽, при том что у большинства первичных пациентов по снимку было 3–5 проблем.
- Проблема 3
Доходимость до лечения 41%
После консультации план озвучивал врач между пациентами, стоимость считал администратор на стойке. Человек уходил «подумать», ему никто не звонил. Из 160 первичных в месяц до начала лечения доходили около 65.
- Проблема 4
Собственник — главный ортопед, кадровик и продавец
36% выручки — личная выработка собственника. Любой управленческий вопрос — от конфликта администраторов до закупки имплантов — решался между его пациентами. Время на развитие — ноль, отпуск — две недели в год, и в эти недели выручка проседала на четверть.
- Проблема 5
Найм по факту увольнения
Вакансию открывали, когда кто-то уходил. Новый врач выходил на нормальную выработку через 5–6 месяцев, потому что адаптации не было: показали кабинет, дали пароль от МИС, дальше сам. Два терапевта за год так и не «разогнались» и ушли.
Шесть шагов за 18 месяцев: от расписания до второй клиники
Работали в формате сопровождения: стратегическая сессия, затем еженедельные встречи с собственником и ежемесячные — с управленческой командой. Порядок шагов принципиален: сначала загрузка и люди, потом первичка и координаторы, потом контроль и масштабирование.
- 01Месяцы 1–2
Посчитали и договорились о цели
После аудита провели стратегическую сессию на 12 часов. Поставили цель: 15 млн ₽ в месяц на тех же четырёх креслах к концу второго года, рентабельность не ниже 25%. Собственник взял обязательство сократить личный приём с пяти дней до двух и высвободившееся время отдать управлению. Отказались от аренды соседних 120 м².
- 02Месяцы 2–4
Перестроили расписание и загрузку
Ввели две фиксированные смены (8:00–14:30 и 14:30–21:00) семь дней в неделю. Каждый врач закреплён за креслом и сменами, норма — 18 смен в месяц. «Окна» в расписании администраторы закрывают по регламенту: листы ожидания, звонки по переносам, вечерние слоты для работающих пациентов. Загрузка за три месяца выросла с 55 до 71%.
- 03Месяцы 2–18
Запустили непрерывный найм и адаптацию
Воронка найма стала постоянной: вакансии открыты всегда, собеседования — каждую неделю, независимо от того, есть ли свободное место. За 18 месяцев наняли пять врачей: хирурга-имплантолога, ортодонта, второго ортопеда и двух терапевтов. Для каждого — план адаптации 30-60-90 дней, наставник из действующих врачей, контрольные точки по выработке. Выход на плановую выработку сократился с 5–6 месяцев до 2,5.
- 04Месяцы 3–8
Первичная консультация, комплексные планы и консилиумы
Провели двухдневный тренинг «Первичная консультация» для всех врачей. Ввели стандарт: первичка — 60 минут, обязательно КЛКТ и фотопротокол, результат — письменный комплексный план с этапами и сроками. Раз в неделю — консилиум: ортопед, хирург, ортодонт и терапевт разбирают всех первичных пациентов с тремя и более проблемами. Доля комплексных планов выросла с 10 до 68%, средний план — с 38 до 142 тыс. ₽.
- 05Месяцы 5–10
Поставили систему координаторов лечения
Наняли и обучили трёх координаторов. Координатор присутствует на первичке, после врача презентует план пациенту в отдельной переговорной, помогает разбить его на этапы и по оплате, оформляет рассрочку, ведёт пациента между этапами и возвращает «думающих» по регламенту касаний. Доходимость до лечения за полгода поднялась с 41 до 74%, возвращаемость на следующий этап плана — до 86%.
- 06Месяцы 9–18
Управленческая команда и владельческий контроль
Из команды выросли главный врач и старший администратор, появился управляющий. Ввели еженедельную планёрку по 12 показателям: загрузка, первичные, конверсия, средний план, выработка по врачам, дебиторка, возвраты. Собственник оставил себе один приёмный день и функции владельца: цели, найм ключевых людей, контроль цифр. На 16-м месяце, когда загрузка держалась выше 90% три месяца подряд, приняли решение о второй клинике и арендовали 400 м² под 8 кресел.
Спустя 18 месяцев: ×3,5 на той же площади
- Выручка в месяцНа старте:5 млн ₽Спустя 18 месяцев:17,8 млн ₽ (×3,5)
- КреслаНа старте:4Спустя 18 месяцев:4
- ВрачиНа старте:7Спустя 18 месяцев:12
- Загрузка креселНа старте:55%Спустя 18 месяцев:93%
- Средний план леченияНа старте:38 тыс. ₽Спустя 18 месяцев:142 тыс. ₽
- Доходимость первичных до леченияНа старте:41%Спустя 18 месяцев:74%
- Арендовано помещение 400 м² под вторую клинику на 8 кресел
- Готовая система управления: управляющий, главный врач, регламенты, еженедельный контроль цифр
- Личная выработка собственника — 1,1 млн ₽ (6% выручки вместо 36%), один приёмный день в неделю
Цифры — из управленческой отчётности клиники; название скрыто по договорённости
Я девять лет думал, что мне не хватает кресел. Оказалось, мне не хватало расписания, координаторов и привычки смотреть на цифры. Сейчас четыре кресла дают больше, чем я планировал получить с шести. Вторую клинику открываем не потому, что тесно, а потому что есть команда, которая её потянет.
Что из этого кейса стоит забрать собственнику
1. Прежде чем добавлять кресла, посчитайте загрузку существующих по часам. Не «у нас очередь на две недели», а доля занятых кресло-часов от возможных при двух сменах семь дней в неделю. В этой клинике цифра была 55%, и похожую картину мы видим в большинстве клиник, которые приходят с запросом на расширение. Новое кресло при такой загрузке — это новая аренда и новое оборудование без новой выручки.
2. Выручка растёт не от числа пациентов, а от того, что происходит с каждым из них. Поток первичных здесь не изменился: 150–170 в месяц на старте и 170–190 через полтора года. Выросли три множителя — длина и качество первичной консультации, доля комплексных планов и доходимость до лечения. Произведение этих трёх множителей и дало ×3,5.
3. Консилиум и координатор — это два разных человека и две разные функции. Консилиум отвечает за медицинскую полноту плана: чтобы ортопед видел ортодонтическую задачу, а хирург — терапевтическую. Координатор отвечает за то, чтобы этот план был понят, принят и пройден до конца. Когда обе функции лежат на враче, не работает ни одна: врач либо лечит жалобу, либо теряет время на объяснение стоимости.
4. Вторая клиника — следствие системы, а не способ её построить. Решение об аренде 400 м² приняли на 16-м месяце, когда три месяца подряд загрузка держалась выше 90%, управляющий и главный врач работали без участия собственника, а воронка найма давала кандидатов быстрее, чем освобождались смены. Открывать вторую клинику раньше означало бы размножить хаос на вдвое большей площади.
Посчитаем загрузку и резервы вашей клиники на ЧЕК-АПе
67 минут, бесплатно. Разберём расписание, первичную консультацию и цифры по врачам — и скажем честно, нужны ли вам новые кресла или сначала стоит загрузить существующие.
