Сеть из двух клиник: оставаемость после первичной консультации с 45% до 86%
Оставаемость с 45% до 86%, выручка +64% за 9 месяцев без роста рекламного бюджета
Сеть из двух клиник на 10 кресел пришла с вопросом об удвоении рекламы, а ушла с перестроенной первичной консультацией: 19 врачей обучены единому алгоритму, в обеих клиниках введены координаторы лечения. Название сети не раскрываем по договорённости с собственником.
- Первичная консультация
- Система управления
Оставаемость после первичной консультации
45%86%+41 п. п.
Конверсия в комплексный план
18%47%+29 п. п.
Выручка в месяц
14 млн ₽23 млн ₽+64%
Средний чек
31 тыс ₽42,8 тыс ₽+38%
Кто пришёл и с чем
Собственник — врач-ортопед с двадцатилетним стажем, две клиники в Екатеринбурге. Первая, на 6 кресел, одиннадцать лет работает в центре города; вторая, на 4 кресла, открыта два с половиной года назад в спальном районе и на момент обращения так и не вышла на плановую выручку. В штате 19 врачей, 12 администраторов, в каждой клинике свой главврач. Название сети не раскрываем по договорённости с собственником.
На ЧЕК-АП он пришёл по рекомендации другого владельца клиники с конкретным вопросом: стоит ли удваивать рекламный бюджет — около 900 тыс ₽ в месяц на обе клиники, — чтобы догрузить вторую клинику и выйти на 18–20 млн ₽ в месяц. Запрос звучал как классическое «пациенты есть — денег нет»: первичных 420–450 в месяц, кресла загружены на 55–60%, выручка 14 млн ₽ и второй год не растёт.
Первый вопрос на ЧЕК-АПе — какая доля первичных пациентов остаётся лечиться — ответа не получил: этот показатель в сети не считали. Выгрузка из МИС за предыдущие три месяца показала 45%. То есть больше половины пациентов, за привлечение каждого из которых клиника заплатила примерно 2 100 ₽, уходили после первого визита. Удвоение рекламы лило бы воду в ту же дырявую ёмкость. Договорились, что сначала чиним первичную консультацию и только потом возвращаемся к разговору о трафике.
Пять причин, по которым уходил каждый второй пациент
Аудит занял восемь часов: выгрузка МИС за шесть месяцев, четыре визита тайных пациентов, прослушивание 60 записей звонков и разбор 25 консультаций. Картина в обеих клиниках оказалась одинаковой.
- Проблема 1
Консультация длилась 15–20 минут и заканчивалась ценой за один зуб
Врач осматривал, называл стоимость того, с чем пациент пришёл, и отпускал «подумать». КТ и фотопротокол назначались в 30% случаев. Пациент уходил без понимания, что с ним в целом, сколько это займёт по времени и деньгам и с чего начинать.
- Проблема 2
19 врачей — 19 форматов консультации
Единого стандарта не было: одни подробно объясняли диагностику, другие за пять минут ставили диагноз. Разброс оставаемости по врачам — от 28% до 71%, но этих цифр никто не видел, поэтому лучшие практики не тиражировались, а худшие не исправлялись.
- Проблема 3
После врача пациент оставался один
Администратор на ресепшене не знал, что предложил врач, и не мог ответить на вопросы о плане, стоимости этапов и рассрочке. Запись на следующий визит предлагали в 40% случаев; тем, кто «подумает», не перезванивали. План лечения в МИС заводили только после оплаты.
- Проблема 4
Комплексные планы — редкость
Врачи боялись «напугать ценой» и предлагали лечение по одному зубу. Консилиумы собирали от случая к случаю: ортопед, хирург и ортодонт смотрели одного пациента в разные дни и давали разные рекомендации. Доля пациентов, принявших комплексный план, — 18%.
- Проблема 5
Собственник в приёме, цифры — раз в месяц
Собственник вёл приём четыре дня в неделю и сам закрывал сложные случаи во второй клинике. Управленческая отчётность сводилась к общей выручке и расходам в конце месяца; по врачам, по клиникам, по воронке первичных пациентов данных не было.
Девять месяцев: от стандарта консультации до еженедельного контроля
Работали в формате сопровождения: раз в неделю — встреча с собственником и главврачами, раз в месяц — очный день в клиниках. Последовательность была принципиальной: сначала замер и стандарт, потом обучение, потом роли и контроль.
- 01Месяц 1
Замер базовой точки и определения
Договорились, что считаем. Оставаемость — доля первичных пациентов, которые в течение 30 дней после консультации начали лечение (оплатили хотя бы один этап). Конверсия в комплексный план — доля первичных, принявших план из двух и более видов лечения. Выгрузили МИС за шесть месяцев, зафиксировали 45% и 18% как базу, построили разбивку по врачам и клиникам. Заняло три недели: первичные визиты в МИС помечались непоследовательно, пришлось вводить обязательное поле.
- 02Месяц 1–2
Единый алгоритм первичной консультации
Вместе с главврачами описали стандарт: 45–60 минут на первичного пациента, четыре обязательных этапа — запрос и анамнез, диагностика (КТ, фотопротокол, осмотр всей полости рта), презентация комплексного плана с этапами и вариантами по стоимости, фиксация следующего шага до выхода из кабинета. Перестроили расписание: под первичных выделили часовые слоты, для обеих клиник сделали единый прайс-лист для презентации.
- 03Месяц 2–4
Тренинг и отработка для 19 врачей
Двухдневный тренинг «Первичная консультация» прошли все врачи обеих клиник одним потоком. Дальше — самое трудоёмкое: восемь недель отработки. Каждую неделю главврач разбирал с каждым врачом две записанные консультации по чек-листу из 12 пунктов. Первые три недели сопротивление было заметным: «это продажи, а я врач». Переломило то, что врачи с самой высокой оставаемостью (71%) оказались теми, кто дольше всех объясняет диагностику.
- 04Месяц 3–5
Координаторы лечения в обеих клиниках
Сначала попробовали отдать функцию координатора старшему администратору первой клиники — за месяц оставаемость выросла на 4 п. п., и стало ясно, что по совместительству роль не работает. Наняли четырёх координаторов, по два на клинику, написали регламент: встреча пациента, присутствие на презентации плана, обсуждение стоимости и рассрочки, запись на следующий визит, ведение «думающих» — контакт через 2, 7 и 21 день. Мотивация — от оставаемости и суммы принятых планов.
- 05Месяц 4–6
Консилиумы и шаблоны комплексных планов
Ввели еженедельный консилиум в каждой клинике: ортопед, хирург, ортодонт и терапевт разбирают всех первичных с КТ и планом от 150 тыс ₽. В МИС создали шаблоны планов по типовым ситуациям; пациент получает на руки «дорожную карту лечения» с этапами, сроками и стоимостью. Доля КТ на первичной консультации выросла с 30% до 85%.
- 06Месяц 5–9
Владельческий контроль и корректировка
Собрали еженедельную панель по каждой клинике и каждому врачу: первичные, оставаемость, конверсия в план, сумма принятых планов, средний чек, загрузка кресел. Понедельничная планёрка собственника с главврачами — только по этим цифрам. Двое врачей стандарт так и не приняли: один ушёл, второго перевели на повторных пациентов; через непрерывный найм взяли трёх врачей под новый формат. Собственник сократил приём до двух дней в неделю.
Спустя девять месяцев
- Оставаемость после первичной консультацииНа старте:45%Спустя 9 месяцев:86%
- Конверсия в комплексный планНа старте:18%Спустя 9 месяцев:47%
- Выручка в месяцНа старте:14 млн ₽Спустя 9 месяцев:23 млн ₽ (+64%)
- Средний чекНа старте:31 тыс ₽Спустя 9 месяцев:42,8 тыс ₽ (+38%)
- Загрузка креселНа старте:58%Спустя 9 месяцев:81%
- Рекламный бюджет в месяцНа старте:~900 тыс ₽Спустя 9 месяцев:~900 тыс ₽ (без изменений)
- 19 врачей работают по единому алгоритму первичной консультации
- Четыре координатора лечения — по два в каждой клинике
- Собственник сократил приём с четырёх дней в неделю до двух
Цифры — из управленческой отчётности клиники; название скрыто по договорённости с собственником
Я шёл на ЧЕК-АП обсуждать рекламу и третью клинику. Вместо этого мне показали, что мы теряем половину пациентов в своём же кабинете. Самое неприятное — врачи были уверены, что консультируют хорошо, и я был уверен. Сейчас каждый понедельник я вижу оставаемость по каждому врачу, и этот разговор больше не про мнения. Третью клинику мы всё-таки откроем, но уже на другой базе.
Четыре урока кейса
1. Сначала считать оставаемость, потом покупать трафик. При 45% удвоение рекламного бюджета дало бы сети примерно +400 первичных в месяц, из которых больше 200 ушли бы после первого визита — по 2 100 ₽ за каждого. Рост с 45% до 86% при том же потоке дал около 175 дополнительных пациентов в месяц, начавших лечение, без рубля сверху в рекламу. Если показатель не считается, его нельзя улучшить; если он ниже 70%, маркетинг — не первоочередная задача.
2. Алгоритм консультации — про диагностику, а не про продажи. Сопротивление врачей снялось, когда стандарт стал восприниматься как клинический протокол: КТ и фотопротокол всем первичным, осмотр всей полости рта, план на год вперёд. Рост конверсии в комплексный план с 18% до 47% — следствие того, что пациент впервые увидел полную картину, а не того, что его «дожали».
3. Координатор — отдельная роль. Попытка совместить её с работой администратора дала +4 п. п. за месяц. Четыре выделенных координатора с регламентом и мотивацией от результата — +20 п. п. за следующие три. Администратор отвечает за поток, координатор — за то, чтобы конкретный пациент дошёл до лечения; одна голова на две задачи не работает.
4. Без еженедельного контроля по врачу всё откатывается за два месяца. На седьмом месяце главврач второй клиники ушёл в отпуск на три недели, разборы консультаций прекратились, и оставаемость в этой клинике просела с 84% до 71%. После его возвращения восстановилась за месяц. Панель с цифрами по каждому врачу — не бюрократия, а единственный способ удержать стандарт, когда внимание собственника переключается на следующую задачу.
Узнайте, сколько пациентов ваша клиника теряет после первичной консультации
ЧЕК-АП — 67 минут бесплатно. Считаем оставаемость и конверсию в комплексный план, находим, где утекает выручка, и показываем, с чего начать.
